只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。
——黑格尔
在《绝处逢生》中，我用了7个篇幅来为渴望改变员工状态的读者们详细的解读了适合汽服门店的薪酬管理机制，在过去的一年中，经过实地的走访和调查，我也接触了不少按照书所展示的步骤和方法自行设计薪酬体系的门店管理者，大都向我抱怨说：
黄老师，我该做的都做了，薪酬改后要么员工群情激愤，意见很大；要么越改越动力不足，实在想不通，我这本来是为他们好，但是他们为什么不领情呢？
本篇将会解答这些老板们的疑惑，为什么看似完美的薪酬体系不能在门店中落地的原因。
其实，薪酬设计是很简单的事情，围绕的思想就两个：一是公正，二是多劳多得。
按理说，这两者执行到位了，薪酬其实不难，但往往失败就失败在执行上，问题是，执行不到位是门店老板的问题吗？
这明显就是推卸责任，总不能一说门店执行的好，就是自己有功，一说门店执行不好，就是老板不行，环境不行，员工不行。
如果一个咨询顾问怀着这样的想法，遇到问题就只会抱怨，就会推卸责任，那么除了能力差，实在没有什么理由可以解释了。
环境一直是这样，老板一直是这样，员工同样如此，如果不这样，哪轮得到咨询有业务可以做？
就比如赵本山在《乡村爱情故事》中对儿子王木生说的那段话：“怎么你到哪里都是环境不好，你是影响大环境的人啊？”因此，遇到问题，最好的方法并不是甩锅推卸责任，而是找到问题并将以解决才是正道。
总结起来，汽服门店在操作薪酬改革过程中达不到应有的效果主要由下面7个问题，将这些问题解决了，薪酬执行难的问题也就迎刃而解了。
老板带头违规
汽服门店的薪酬设计，笔者建议采用3331制，即将员工所拿到手的薪酬作为10份，其中3份底薪，3份行为绩效，3份结果绩效和1份超目标奖励+津贴。
每份相对应有一个指标：
底薪 ——对应的是员工企业忠诚度和归属感，其中包括岗位工资和保险等固定的薪酬。在这里工作，让员工认为我是企业的一份子，这种感觉，除了给予员工尊重外，每月定期发给员工的底薪代表企业对于员工归属感的认可。
就好比在疫情期间，笔者有很多合作门店坚持在为员工发底薪，相比没有给员工发底薪的企业，复工后员工的忠诚度高了很多，工作积极性也比疫情前强。
行为绩效 ——对应的是员工的行为，好行为不一定等于好结果，但没有好行为一定不会有好结果。不能想象一个车主问到鼻子跟前却没有应答，只忙着玩手机游戏的员工创造的绩效会比一个面对客户热情接待，做事认真负责的员工绩效要高，因为那是不可能的。
因此，行为绩效的意义，就在于对员工的行为有所约束，从而有好的结果。
结果绩效 ——对应的是员工努力的收益。能者多劳，是薪酬设计是否合理的基石，认可并奖励员工的结果，也是员工努力的最大动力。
超目标奖励和津贴 ——对应的是老板对员工努力的尊重，更是一种认可，少许的奖励让员工感受到来自企业的关怀与善意。
当然，也可以根据门店的实际情况进行调整，这里多一点那里少一点很正常，但是，薪酬是根据岗位设计的，一旦定下来，就是全体员工共同遵守的一份契约，但有的老板总有谜一样的自信：总觉得规矩是约束别人的，约束不到自己，对公平的重要性没有一个清醒的认识。
如果在调整之初，老板带头不遵守大家共有的约定，所带来的影响极坏，甚至使一切努力付诸东流。
缺乏基础管理导致基础数据错误
薪酬改革有一个重要的前提，就是根据过去的结果数据算出企业的盈亏平衡点，员工价值等平均数据，没有这个数据作为参考，分多了老板遭受损失，分少了员工不干，并且，还容易造成双方的对立。
因此，持续至少半年保持基础数据的准确性对于薪酬设计至关重要，但是，基础数据的收集和处理并不是靠某一个人可以完成，需要所有人的努力，并且能够认识到数据录入的重要性。
比如，要想车牌号，车主手机，大驾号等8种基础信息准确，就必须要保证客户经理每次如一的输入，不会偷懒；
要想施工项目的录入准确，就必须保证施工技师和服务顾问有有效的沟通机制；
要想结算单据分门别类的进行结算，就必须要保证财务入单能够掌握项目之间的属性。并且掌握最基础的数据分析技能，知道那些是关键数据，哪些不是关键数据。
说了这么多我们可以发现，基础数据的准确性看似一件小事，但是实际深究却发现，如果企业缺乏一个基础的静态管理，基础数据的准确性会有很大的不确定性，根据不确定的基础设计出来的薪酬无法做到公平，更别谈后面的监管。
而无法得到公平的员工必定会失去安全感，得不到安全感的员工最容易干一件事：杀鸡。至于杀鸡是什么意思，你懂的。
不提供认知培训
认知培训，又被称作为内部体验式培训，是一种通过情景带入的方法，通过沉浸式体验让员工认识到企业的发展和个人的发展是有关联的，这点在薪酬改革前尤其重要。
红衣教主周鸿祎曾经说过一个死海效应：
公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应：
公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作。能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。
这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
懒惰是人的天性，无论这个企业的环境如何强调狼性文化，日子久了，不可避免的会存在既得利益者，既得利益者并不是嫌工资低或者嫌工作压力大，他们所获得的利益是一成不变的工作，因为一成不变的工作能够使人产生安全感。
白兔员工，正是对安全感极度渴求的人，安全感随着不变的工作方式越来越长，是会影响人的思维方式的，时间久了，大部分人就会成为小白兔，白兔员工特别讨厌改变，不管改变是不是符合企业和自己长远的利益，只要涉及到改变，一律排斥。
这也是不少门店薪酬改革后会面临员工大量离职的原因，而目前的汽车后市场人力资源又是卖方市场，员工离职后再招一个合适的成本远高于现有员工离职。
而认知培训，就是为解决这个问题而存在的，说是认知培训，实际上的目地并不是培训，而是为了将改变的利益与员工自身的利益产生及时的关联，通过体验式训练的方式让员工明白为什么要改变的原因，从而降低员工对于薪酬改革的抵触阻力，获得最为重要的试用窗口期。
如果不提供认知培训，很显然，到了最后老板还的低声下气的将员工一个个薅回来，薪酬改革也就成为了梦幻泡影。
员工没有知情权
员工的知情权意味着信任权，意味着认同。彼得德鲁克老先生也说过，给予员工合适的知情权非常重要，要区分哪些是应该给的，哪些是不应该给的。
薪酬改革后，如果员工连自己的绩效都蒙在鼓里，没人能够准确的告诉他过去的一天或者一周一月的个人绩效，那么，他还会不会努力工作会打很大的问号，有的老板其实并不是不知道这方面的重要性，单纯是懒而已。这一懒，也就导致后面的一切无法实施。
与失去安全感类似，员工也容易报复性杀鸡，这样做的后果就是短期内营业额迅速的提高，以期制造一种假象，仿佛薪酬调整过后确实起到效果，让老板不免沾沾自喜，如果老板不知道其中的原因，把这当做一件可以吹嘘的事情，那么打脸的速度是非常之快的。
如果放任自流，不出几个月，就可以让你的营业额腰斩，到时候再补救，可就来不及了。完了员工还会说：“这都不是按照你的要求来做的吗？”
进来一个客户非常不易，流失却异常简单。
薪酬的调整反应在营业额上有一个过程， 需要经过持续的新客户增加，老客户流失减少，客户满意度提高等不容易觉察的过程数据变化，这个过程可能需要6个月乃至一年以上，绝无上一个月薪酬改革，下一个月营业额就猛增的道理。
如果有，那老板就需要提高警惕，是否面临着员工报复性杀鸡的问题。如果情况属实，就要及时做调整，放开员工的知情权。
不试行再推行
做任何事情最怕的是一拍脑门子，尤其是像笔者这样的准中年，张爱玲说过一句话：“人到中年的男人，时常会觉得孤独，因为他一睁开眼睛，周围都是要依靠他的人，却没有他可以依靠的人。”
中年人上有老下有小，左有妻，右有员工。人年纪越大，胆子越小，尤其是中年门店管理者，每一个决策都得小心翼翼，尽量做到正和双赢，而不是零和，坚决不做负和的决策，因为他知道，有些决策一旦下过后，再想回头修正可就难了。
薪酬改革同样如此，一定在取得员工同样的情况下进行，要为以后的调整留下空间，而非将后路一下堵死，因为谁也不知道调整后的结果到底是对还是错。
因此，薪酬改革留有一定的缓冲期非常有必要，一般以2-3个月为宜，不宜太长，也不宜太短。
当过程数据发生向好的一面变化且员工没有不适的情况下，即可转为长期的正时薪酬。
同样，由于市场环境在不停发生变化，薪酬机制并不是一成不变的，而是根据市场变化和企业发展的需求进行调整，调整时间间隔以1-2年为宜，不宜太久，太久容易产生白兔员工，同样不能朝令夕改，这样也会让员工不适应。
缺乏长期有效的监控
长期有效的监控主要体现在行为绩效上面，结果绩效是以员工最终的产值来确定，它和营业额一样是不可逆的，结果一旦产生，就绝无回到过去进行调整的可能。
但行为绩效是可以被约束和调整的，约束了现在的行为，就意味着未来的结果会随之发生变化，毕竟好的结果是好的过程带来的，没有好的过程，怎么会有好的结果？
对员工的行为进行干预，结果就会随之发生变化。一个满嘴脏话、不守规则、懒懒散散、不注重个人卫生满身臭味的员工绝无可能获得客户的好感，又怎么可能会有好的绩效？
有好的行为不一定有好的结果，但没有好的行为，一定不会有好的结果，如果作为一个管理者，你还幼稚的相信这世界上会有奇迹发生，那说明你根本不适合创业。
行为是一个动态的过程，它和结果不同，结果是过去的总结，行将就木。
行为绩效最大的成本就在监控上面，举个例子：
小张在工作中烟瘾犯了，于是很自然的掏出烟在车间抽了起来，结果由于监控没有到位，没人发现，自然没有受到惩罚。结果小李看见后有样学样，被管理者看见了，于是管理者惩罚了小李，问：小李服气吗？他会认为公平吗？
因此，在薪酬改革最开始的时候，一定要对行为进行有效的监控，指导员工养成一个好的习惯为止，如果在开始就疏忽大意，那行为干预也就成为了一句空话，自然不会有一个好的结果。
缺乏员工晋升机制
晋升机制，就好比给员工一个向上的梯子，梯子的那头，是老板给员工的梦想，梦想和幻想的区别，就在于梦想的实现有清晰步骤，而幻想，就是嘴上说说而已。
而晋升机制，就是完成梦想所必须的具象工具。薪酬改革后最容易被老板所忽视环节，就是忘记设计员工晋升机制，导致员工的新鲜感很快就退却，其边际效用退化得和拿固定工资差不多。
以上7点，是试着通过自己的力量改变门店薪酬体系的中小汽服老板们最容易犯的错误，笔者在这里并没别的意思，而是对这些老板们表示钦佩，能做出尝试，你就成功了，至于结果倒是其次，创业不可能不犯错，不犯错哪有成长？
如果总是害怕这害怕那，正如引言所说：只有永远躺在泥坑里，才不会遭遇失败，那，这又算是哪门子成功呢？