一个汽修店的生意好坏，除了地理位置，在很大程度上取决于店长到底怎么样。
笔者过去一段时间深层接触了400多位店长，一个很突出的问题就是店长和员工，甚至和老板的关系搞不好。
几个比较典型的现象：老板不理解和质疑店长、员工不待见店长、门店士气低落，店长一个人做很多事情，每天忙到不行。结果客户流量不行，新客户又留不住，业绩一塌糊涂，最后老板大概率要拿店长开刀。
用工荒期间，这些门店乱象肯定会加大员工的流失速度。反之，如果店长在一些细节上做得好，比如笔者了解到的一家门店，店长大夏天带头做卫生，提高凝聚力，稳定员工流失率。员工稳定的门店，一般比同类型门店业绩高10%以上。
今天，笔者针对几个最典型的现象，结合具体案例，说一说店长如何搞好和员工，和老板的关系，怎么把门店的业绩搞上去。
一、员工不待见店长咋办
修理厂的员工不待见店长，一般是三个原因：第一，员工资历比店长高，第二，员工技术特别牛，第三，员工业绩做得非常好。
遇到这些情况，店长如何扭转局面？
笔者给出四个快速破局的解决方案。
第一，先闷头做产值。在做管理之前，店长先用自己的能力，短期内不管用什么办法，把产值做上去。面对老员工不配合、质疑，任何管理理论与技巧都不敌带着兄弟们分钱来得直接与有效，让兄弟们觉得跟着你有肉吃比啥都强。
第二，分工明确，约法三章。短期内把产值做上去之后，店长该从一线工作中抽身，帮助兄弟们明确分工，并制定好奖惩规则，同时与大家约法三章，做得好是什么奖励，做得不好会得到什么样的惩罚，一开始可以先以奖励为主。
下面是一个供参考的关键岗位工作职责表。
第三，提升自己，以身作责。店长管别人之前，先管好自己。
举个最简单的例子，记得之前我们辅导江西的一家3000平米的修理厂，一开始进去的时候车间是脏乱差。
我们提议从卫生开始搞起，大夏天的没有一个员工愿意搞卫生，后来让店长和车间主任带头，最终不到半天的时间，车间卫生和仓库以及前台都整得干干净净的，而且员工们的投入程度远远超出了想象。
同样的位置，清洗前和清洗后的对比
第四，不卑不亢，以诚待人。这就是做人层面，有些店长发现不被员工待见后，性格弱一点的会去讨好员工，性格强一点的可能会训员工。最好的状态是不卑不亢，做到以真心换真心。时间长了，大家觉得店长人不错，也挺正直，从心底里就接受了，后面的管理工作就轻松了。
笔者调研过很多老板对店长的看法和理解，大部分人就觉得店长就是全店内最全能的那个人，要会修车、能接待、会定配件、会管车间、会管理人、能做活动、会引流……最关键一点要能赚钱。
正确的路径是，有些事情店长先做出表率，做出成绩，然后尽可能多的放手让员工独立完成工作，做好奖罚标准，分钱才是硬道理。
二、客户不来门店咋办
先举个例子。
南京有一家门店，多年来一直不做客户回访与维护，早三年前在笔者的再三建议下开始做客户回访。
就这么一个小动作，有一次一天回访下来，竟然有三位车主说“你不打电话来我都忘记你们家了，不过我一直感觉你们家服务挺好，后来怎么找也找不到你家，就去其他家保养了。”
这个案例说明，有时候客户流失，并不需我们做很多工作，一个简单的回访也足矣。
店长的核心工作，就是亲自抓客户的管理与维系，这个工作也是帮助门店低成本、高效率、持续缓解甚至解决客户流失的问题。
对于客户流量这个问题，一般有两个解决方案，一是拉新客户，二是留住客户。
在拉新上，有些店长也想了一些办法做了部分引流动作，比如免费洗车或者9.9元洗车加送玻璃水等，也引来了一些客户，然而这些新客户占个便宜就走了，店长就抱怨说活动不能搞。
引流活动怎么做？
笔者先给出一张图，作为宣传活动计划步骤的参考。
在做活动的时候，有几个点要注意。
第一，结合过往数据来看，正常引流期在5天左右最好，紧接着就是3-4天的集中进店锁客期，引流与锁客这两个阶段的时间环环相扣。
第二，引流方案价格要低：60元之内，价值要大，这样才能快速吸引新客户的眼球。
第三，明确人员分工，比如说地推组，电话组，社群组等，如果是新店，需要地推多一些，那地推组还要进行分区域，从近往远依次推进。
新客到店之后如何留下来？
店长要规划新客到店频次以及到店消费阶梯，这里大家一定要记住，新客户从第一次到店到成为门店的会员都是需要预先设计好，并不是让客户顺其自然。
具体如何规划呢？
给大家分享一个脑图，大家先行参考，后续有机会我们可以单独一篇文章进行专业讲解。
三、业绩不理想咋办
一般来说，店长要么是老板培养起来的，要么是空降过来的。不管哪种，老板对店长最核心的要求是什么？就是把业绩搞上去。
经常有这种情况，老板一年花20万、30万请一个店长过来，好几个月业绩上不去，甚至还出现下滑，结果不到半年店长就拍拍屁股走人，老板只好自己亲自上阵。
其实，业绩不理想最根本的原因是店长没有目标概念，针对门店产值经营目标，总结九个字：不制定、不拆解、不跟踪。
每天顺其自然做产值，能做多少做多少，要么不定目标，即使定目标，面对完不成，也没有其他措施，目标成为了口号。
笔者提出几个解决方案。
第一步，学会制定业绩指标。怎么才算是合理的制定？算出门店每个月产值生死线，所谓的生死线就是参照目前门店的规模与成本，测算出保持盈亏平衡的产值。
第二步，将过往1-2年的同比产值和环比产值作为参照，这样制定出来的产值目标相对才是合理。
定产值目标并不是定个总值就行，最好要对产值来源进行明确规划，比如洗车美容多少产值/月，快修快保多少产值/月等。
第三步，产值目标的拆解与跟踪，目标拆解是为了更好的跟踪过程，比如按人头拆解，接项目拆解，同时按日、周、月拆解。
每天有每天的目标，不完成分析具体未完成原因，及时分析与改善；完成了也要复盘，为什么完成了，哪些做得好的地方值得后续持续借鉴。
有了目标的制定、拆解和跟踪，再加上对外管理好客户，对内管理好员工。对于门店业绩，店长至少不会像无头苍蝇那样毫无办法。
最后说一点管理。
管理二字有人听起来可能会觉得太深奥了，如果确实没有办法理解，那就试着记住一句话：作为店长，管理就是确切地知道你要别人干什么，并帮助他用最好的方法去干。
这里也分享一个思维导图。
写在最后：
上面说到的店长和员工，和老板之间的无奈现象，看似杂乱无章，其实最底层的就是店长的学习和成长逻辑。
下属不服就做产值带着大家赚钱（业务型），人才短缺就做好培训与人才复制（教练型），团队没有战斗力和凝聚力就学好管理基本功（管理型），门店经营规划文化建设等就学好门店经营（经营型）。
最后大家谨记一句话：天下无难事，只要肯拆分。
当我们遇到再难做的事，再难管的人，千万不要慌，逐步拆分，细心耐心，总有解决办法，也一定能得到解决。